自1802年創(chuàng)立至今，杜邦公司已經(jīng)跨越了兩個多世紀的歷史，在全球500強中堪稱鳳毛麟角的百年老店。近220年的歷程中，從19世紀全球最大的黑火藥制造商到20世紀成為能源化工行業(yè)的跨國公司，杜邦始終身處高危行業(yè)，任何對風險的失控和誤判都可能引發(fā)災(zāi)難性的事故，任何一次災(zāi)難性的事故都可能給公司帶來致命的打擊。初創(chuàng)時期的杜邦也經(jīng)歷過事故頻發(fā)的艱難階段，但杜邦很快從慘痛的教訓中形成了共識：安全是公司的核心價值，安全工作具有壓倒一切的優(yōu)先權(quán)。從某種意義上講，長期的高危行業(yè)運營環(huán)境成就了杜邦的安全基因，也正是依靠強大的風險控制能力，杜邦才創(chuàng)造了跨越兩百多年持續(xù)發(fā)展的奇跡。

自1811年發(fā)布第一部安全章程，杜邦提出安全由直線管理層負責，從組織架構(gòu)層面確立了安全的重要地位，由此將安全變成杜邦組織文化血脈中根深蒂固的基因。之后，杜邦的安全數(shù)據(jù)統(tǒng)計和諸多安全指數(shù)都成為國際組織用以制定國際安全管理標準的重要參考，杜邦提出的“一切事故都可以避免”、“工作外安全”、“零的目標”、 “零的承諾”等安全理念后來都成為安全管理的基石，而杜邦安全管理也成為世界工業(yè)安全的標桿。

近年來，國內(nèi)企業(yè)的安全管理水平進步明顯，但仍然面臨不少挑戰(zhàn)，深層次的原因是安全管理體系與生產(chǎn)管理系統(tǒng)沒有能夠有效地融合，安全體系工作的執(zhí)行與生產(chǎn)活動割離；生產(chǎn)管理者在執(zhí)行具體的生產(chǎn)管理任務(wù)時不清楚如何遵循安全管理體系的要求與原則，最終導致制度和執(zhí)行“兩張皮”、風險管控效果差等問題的出現(xiàn)。所以，企業(yè)建立一套安全與生產(chǎn)管理相融合的管理體系，把安全工作結(jié)合在日常的運營管理工作中，才是本質(zhì)安全之道。杜邦的安全管理體系和企業(yè)的運行管理系統(tǒng)深度契合，其經(jīng)驗應(yīng)該可以幫助國內(nèi)企業(yè)有效地提升安全管理績效。

杜邦的安全管理體系由風險控制機制和安全文化機制兩部分組成，互為依托，相輔相成。風險控制機制圍繞技術(shù)、設(shè)備和人員等風險源頭進行管理，安全文化機制則分別注重領(lǐng)導、組織和執(zhí)行進行展開。

風險控制機制要求企業(yè)通過對工藝過程的技術(shù)、設(shè)備和人員進行動態(tài)的持續(xù)的全生命周期的管理，從設(shè)計、投產(chǎn)、維修、變更一直到流程停用或設(shè)備報廢，確保生產(chǎn)設(shè)施安全地發(fā)揮設(shè)計性能。如果把風險控制機制視作安全管理體系的成果輸出機制，那么安全文化機制則是安全管理體系的賦能驅(qū)動機制。安全組織是否健全，考核方式是否合理，目標制定是否恰當，領(lǐng)導是否能夠以身作則，培訓是否有針對性等等，這些都會影響風險控制要素是否能夠執(zhí)行到位。

安全文化機制靠什么來驅(qū)動？有什么樣的領(lǐng)導就有什么樣的團隊，組織的安全文化建設(shè)最終還需要企業(yè)高層帶領(lǐng)和影響，領(lǐng)導力在企業(yè)管理中的重要性怎么強調(diào)都不為過。杜邦安全管理體系的核心驅(qū)動力來自于有感領(lǐng)導，也就是企業(yè)的管理者表現(xiàn)出的對安全積極承諾的領(lǐng)導力。杜邦有一套成熟的經(jīng)驗傳授給企業(yè)管理者，幫助他們練習并提升自己的有感領(lǐng)導水平。

以有感領(lǐng)導驅(qū)動安全文化機制，再以安全文化機制驅(qū)動風險控制機制。兩個相互嚙合的齒輪要平穩(wěn)高效的運行的話，需要齒輪之間的緊密咬合，以及每一個齒的堅固可靠。而杜邦安全管理體系的平穩(wěn)高效運行要求這兩種機制的相互配合，以及其中每一個要素工作的扎實落地。正是靠著這一套雙機制組成的體系形成的巨大推動力和輻射力，帶動其他運營環(huán)節(jié)的“齒輪”一起轉(zhuǎn)動，杜邦的管理模式也得以持續(xù)有效運行200多年直至今天，并且將繼續(xù)推動杜邦走得更遠。

任何一個工廠，或是一套生產(chǎn)設(shè)施，都是有其生命周期的。從最早的可行性研究，到設(shè)計、建造、安裝、調(diào)試、生產(chǎn)運行，一直到停用棄置，在整個生命周期中都是存在風險的，每個階段的工作都會對工廠的總體風險水平產(chǎn)生影響。因此，對工廠總體風險的控制，離不開對于工廠全生命周期各階段的風險管理。

風險管理需要從項目源頭進行管控，并隨著全生命周期的推進實施動態(tài)管理。項目管理包含4個績效衡量維度，安全、質(zhì)量、進度和費用，在工廠生命周期過程中，每個維度都有各自的目標，同時又相互制約。杜邦認為，在工程項目的過程中，企業(yè)越早開始實施項目的安全管理，項目完成的質(zhì)量越高，成本越低，工程項目的規(guī)模越大，工程項目管理（包含安全管理）方法與手段所發(fā)揮的作用、帶來的回報就越大，而且集中管理可以對項目業(yè)績帶來更好的提升。以下是杜邦在工廠生命周期中的幾個主要階段的風險控制實踐：

（一）前期研究階段的風險控制機制

在前期研究階段就要進行風險辨識，關(guān)注重大風險，進行充分的技術(shù)論證，對應(yīng)各種生產(chǎn)作業(yè)活動和場所，按照危害辨識、風險評價、風險控制、風險監(jiān)控與更新的總體流程，建立風險管理目錄。綜合考慮資產(chǎn)分類和風險等級，建立風險管理級別，明確各級風險管理的責任主體和工作內(nèi)容，為設(shè)計、施工和運行等階段的全生命周期的安全風險動態(tài)管理打好基礎(chǔ)。

（二）設(shè)計階段的風險控制機制

杜邦強調(diào)“安全源自設(shè)計”的理念，設(shè)計采用的技術(shù)和方案是否可靠和合理，設(shè)計選用設(shè)備性能能否滿足使用要求，設(shè)計是否對項目的開工、運行、事故等工況和狀態(tài)有足夠的考慮等將會對風險控制的效果起到?jīng)Q定性的作用。

杜邦設(shè)計完整性管理體系要求設(shè)計單位將安全、健康、環(huán)保相關(guān)要素融入工程設(shè)計的管理過程之中；對安全、健康、環(huán)保的風險，進行充分的分析與最大限度的控制；應(yīng)用杜邦的“公認的良好的通用工程實踐規(guī)范（RAGAGEP）”概念，完善設(shè)計管理體系。在工程項目設(shè)計與其他管理的各環(huán)節(jié)，都設(shè)立有相關(guān)要求和“最佳實踐”的約束與指導，對于每一個要求和“最佳實踐”，都有詳細的管理要求和技術(shù)標準提供支持，保證了對工程項目的質(zhì)量、安全、成本與預(yù)算的有效控制。

（三）安裝調(diào)試階段的風險控制機制

從項目的前期準備至項目移交，要樹立“以終為始”的概念，充分考慮設(shè)施試車、試生產(chǎn)、運行、維護等環(huán)節(jié)的工藝安全管理需求，最終達到設(shè)施的安全啟動與長期平穩(wěn)運行；杜邦的最佳實踐包括運營籌備（RTO）分析與啟動前安全檢查等。

工藝設(shè)施和設(shè)備的建造和安裝質(zhì)量對于運行階段的風險水平有顯著的影響。杜邦通過質(zhì)量保證和機械完整性兩個管理要素下的諸多最佳實踐，確保工藝設(shè)備按照設(shè)計規(guī)范建造、正確安裝，并且維持在一個最佳的狀態(tài)中。

在安裝調(diào)試階段總是存在各種變更，即使是微小的變更，也可能會造成嚴重的事故。杜邦將任何非“同類更換”的設(shè)備改變都視作設(shè)備變更，要求進行嚴格的變更管理，在實施變更和投入運行前由具備資質(zhì)的人員進行相應(yīng)的評審和批準。

（四）生產(chǎn)運營階段的風險控制機制

在生產(chǎn)運營階段，企業(yè)工藝安全管理的重點是遵守嚴格的執(zhí)行紀律。對于高危行業(yè)，其日常生產(chǎn)運行過程中的管理必須滿足最基本的3個方面要求：

任何系統(tǒng)、任何裝置、任何設(shè)備都要控制在原設(shè)計工藝包規(guī)定的工作范圍內(nèi)；

維護和維修工作能夠確保所有設(shè)備、設(shè)施和系統(tǒng)具備原設(shè)計工藝包的性能要求；

所有參與日常生產(chǎn)運行的相關(guān)人員專業(yè)技能要能達到安全運行的基本要求。

大多數(shù)高危企業(yè)工藝復雜,操作員稍有不慎發(fā)生誤操作,可能導致重大安全隱患或生產(chǎn)事故。一種化工產(chǎn)品的生產(chǎn)往往由多道工序組成，在每個工序又由多個化工單元操作和若干臺特殊要求的設(shè)備和儀表聯(lián)合組成生產(chǎn)系統(tǒng)，形成工藝流程長、技術(shù)復雜、工藝參數(shù)多、要求嚴格的生產(chǎn)線。因此,從組織層面和員工的個人層面都要加強操作紀律，才能及時控制各種動態(tài)風險，預(yù)防各類事故的發(fā)生。杜邦會在其運營的工廠中從組織層面和個人層面測量操作紀律，采取干預(yù)和改進行動，以確保風險控制機制在日常工作中發(fā)揮作用。

工廠全生命周期的安全風險因素具有多屬性和隨機性，至今許多風險作用機制仍處于不斷深化的認識過程之中，不同生命階段、不同對象、不同種類的風險評價方法仍在逐步完善之中，因此，杜邦全生命周期風險管理系統(tǒng)倡導持續(xù)改進、動態(tài)管理。

任何企業(yè)都有自己的安全文化，建設(shè)安全文化工作的目的是使得企業(yè)的安全文化能夠支持高績效的安全管理。杜邦理解的企業(yè)安全文化，簡單地說就是企業(yè)中的所有人在安全方面的行事方式。基于這種理解，杜邦的安全文化建設(shè)機制涉及了企業(yè)的領(lǐng)導力、組織建設(shè)和執(zhí)行力的方方面面，而不僅僅是體現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)提到安全文化建設(shè)時經(jīng)常想起的文宣和教育培訓活動。 

在進行文化轉(zhuǎn)型之前，需要衡量工廠的安全文化處于什么樣的水平。根據(jù)杜邦的布萊德利模型，一個企業(yè)的安全文化從基礎(chǔ)到成熟可以分為四個發(fā)展階段：自然本能、嚴格監(jiān)管、自我管理和團隊管理。通過一系列標準化的測量工具，可以識別一個工廠正處在哪一個安全文化階段，以及有哪些安全文化問題。 

根據(jù)診斷結(jié)果，工廠會制定改進計劃，在各安全文化管理要素上采取行動，諸如：管理者擬定個人安全行動計劃，各直線組織明確屬地安全管理職責，發(fā)動廣泛討論制定組織安全原則，逐層分解安全目標指標等等。對于行動計劃完成的效果，工廠會通過定期的安全認知調(diào)查和要素審核進行檢查，并根據(jù)檢查發(fā)現(xiàn)的差距對各管理要素進行調(diào)整。通過這樣的PDCA循環(huán)，杜邦的工廠可以形成在安全文化上持續(xù)改進的長效機制。 

這是一種全方位的組織文化轉(zhuǎn)型機制，杜邦不僅將其成功地應(yīng)用在組織安全文化的建設(shè)上，也成功地將其應(yīng)用在杜邦生產(chǎn)系統(tǒng)(DPS)建設(shè)中的精益文化轉(zhuǎn)型上。在成功推行DPS的工廠中，安全文化機制中的管理要素和DPS中的觀念與行為管理要素是深度融合在一起的，都是通過領(lǐng)導力、組織架構(gòu)和執(zhí)行力等方面的持續(xù)改進，在組織內(nèi)打造安全的、精益的文化。任何運營管理系統(tǒng)的成功都離不開人的觀念和行為的轉(zhuǎn)變。因此我們相信，杜邦安全管理體系中的安全文化機制諸要素不但可以和各種企業(yè)運營管理系統(tǒng)一起整合運行，也一定能成為相關(guān)管理系統(tǒng)成功的關(guān)鍵。

通過在高危行業(yè)200多年的運營，以及服務(wù)國內(nèi)外石化等行業(yè)大量企業(yè)的豐富經(jīng)驗，杜邦總結(jié)出一整套安全管理和運營管理相結(jié)合的有效體系。它包括基于全生命周期風險識別和控制的運行管理，面向全員能力發(fā)展和組織整體提升的績效管理，綜合一體化拉動式的業(yè)務(wù)管理，強調(diào)以身作則的有感領(lǐng)導，和調(diào)動員工主觀能動性的文化轉(zhuǎn)型等。這些經(jīng)驗和方法，對于國內(nèi)高風險行業(yè)企業(yè)以及其他各類企業(yè)同樣適用，可以幫助他們將安全管理有機地融入企業(yè)運營管理體系，有效而持續(xù)提升安全和其他方面的績效。